Sales-Engine in 90 Tagen: ein Vorgehensmodell
Wie sich in B2B-Teams ein wiederholbarer Vertriebsprozess aufbauen lässt — von der Zielkundendefinition bis zum belastbaren Forecast.
Eine funktionierende Vertriebsmaschine ist mehr als ein Werkzeugkasten. Sie besteht aus einem geschärften Zielkundenprofil, einem dokumentierten Prozess, einem geübten Team und Zahlen, denen die Geschäftsführung vertraut. Fehlt eines dieser vier Elemente, hängt der Umsatz an einzelnen Personen. Fällt diese Person aus oder wechselt sie, bricht der Umsatz weg. Das ist im Mittelstand die häufigste Ursache für Vertriebsschwankungen, die von außen wie Marktschwankungen aussehen.
Das folgende Vorgehensmodell ist auf 90 Tage angelegt. Nicht, weil in drei Monaten alles fertig ist, sondern weil dieser Zeitraum kurz genug ist, um Verbindlichkeit zu erzeugen, und lang genug, um Wirkung zu messen. Die drei Phasen bauen aufeinander auf. Wer die erste überspringt, optimiert in der zweiten Annahmen statt Engpässe.
Die ersten 30 Tage gehören der Diagnose. Am Anfang steht das Zielkundenprofil, im Englischen Ideal Customer Profile: Welche Unternehmen kaufen, kaufen schnell, bleiben lange und empfehlen weiter? Die Antwort steht in den eigenen Auftragsdaten der letzten zwei bis drei Jahre, nicht in der Selbstwahrnehmung. Danach folgt die Pipeline-Analyse: Wie viele Kontakte werden zu Erstgesprächen, wie viele Erstgespräche zu Angeboten, wie viele Angebote zu Aufträgen, und wie lange dauert jeder Schritt? Diese vier Quoten sind das Fundament jeder späteren Prognose. Zum Schluss wird die Systemlandschaft aufgenommen: CRM, Angebotstool, E-Mail, Telefonie, Datenqualität. Meist zeigt sich hier, dass das CRM existiert, aber nicht gepflegt wird, weil niemand einen Nutzen daraus zieht.
Die zweiten 30 Tage gehören der Umsetzung. Zuerst wird der Vertriebsprozess neu beschrieben: welche Phasen es gibt, welche Kriterien ein Kontakt erfüllen muss, um in die nächste Phase zu wechseln, und wer wann was tut. Diese Beschreibung ist das Playbook. Es ist kein Ordner im Regal, sondern ein Dokument von zehn bis zwanzig Seiten, das jeder neue Mitarbeiter in der ersten Woche liest und nach dem er ab der zweiten Woche arbeitet. Parallel werden Kontaktstrecken aufgebaut: aufeinander abgestimmte Abfolgen aus Anruf, E-Mail und Nachfassen, die für jeden Zielkundentyp festgelegt sind. KI-gestützte Recherche und Textvorbereitung setzen hier an, nachdem der Prozess steht.
In dieser Phase entscheidet sich, ob das CRM zum Arbeitsinstrument wird. Die Regel ist einfach: Jedes Feld, das gepflegt werden soll, muss in einem Bericht auftauchen, den jemand liest. Felder ohne Bericht werden gestrichen. Berichte ohne Entscheidung ebenfalls. Was übrig bleibt, wird gepflegt, weil es Konsequenzen hat.
Die letzten 30 Tage stabilisieren. Forecast-Disziplin bedeutet, dass jede Opportunity eine Phase, ein Datum und einen Wert hat und dass diese Angaben wöchentlich überprüft werden. Aus den Quoten der Diagnosephase und der aktuellen Pipeline entsteht so eine Prognose, die nicht auf Bauchgefühl beruht. Reporting heißt: ein Blatt, wöchentlich, mit denselben fünf Kennzahlen. Und Coaching heißt: Der Vertriebsleiter sitzt in Gesprächen dabei, gibt Rückmeldung entlang des Playbooks und ändert das Playbook, wenn die Praxis es widerlegt.
Welche Kennzahlen gehören auf dieses eine Blatt? Neue qualifizierte Kontakte pro Woche, Erstgespräche pro Woche, Angebotsvolumen in der Pipeline, Abschlussquote und durchschnittliche Zykluszeit. Fünf Zahlen reichen, um zu erkennen, an welcher Stelle der Prozess klemmt. Mehr Zahlen erzeugen mehr Diskussion und weniger Handlung.
Ein häufiger Einwand lautet, dass ein solches System die guten Verkäufer einenge. Die Praxis zeigt meist das Gegenteil: Starke Verkäufer arbeiten ohnehin nach einem Muster, sie haben es nur nie aufgeschrieben. Das Playbook macht dieses Muster für das ganze Team verfügbar. Der Star-Performer verliert nichts, das Team gewinnt seinen Prozess.
Am Ende der 90 Tage steht ein Prozess, der auch dann funktioniert, wenn niemand über sich hinauswächst. Neue Mitarbeiter werden in Wochen statt in Monaten produktiv, die Prognose hält der Prüfung durch die Geschäftsführung stand, und der Umsatz hängt an einem System statt an einzelnen Personen. Das ist kein Endzustand, sondern der Ausgangspunkt, von dem aus sich Automatisierung und KI im Vertrieb überhaupt erst lohnen.